Resolución de conflictos laborales: ¿qué es y por qué tiene un papel tan importante en tu empresa?

Un conflicto laboral es una confrontación entre dos o más empleados con opiniones, puntos de vista o actitudes que generan fricciones entre las partes. Es importante resolverlos, pues afectan al rendimiento, a la productividad y a la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos.

La resolución de conflictos laborales es el proceso de mediación por parte de la empresa para tratar de poner fin a la causa del conflicto. Se inicia con una fase de identificación, ya sea a raíz de una queja o denuncia por una de las partes, o por la intervención directa del responsable que ha detectado la existencia de un conflicto, aunque ninguna de las partes se lo haya trasladado aún.

Resolver las fricciones en el entorno de trabajo permite:

• Mantener un buen clima laboral, porque un entorno de trabajo inadecuado limita la comunicación y la coordinación, lo que a su vez afecta al nivel de productividad.

• Reducir la tasa de rotación, pues un porcentaje de rotación bajo suele estar relacionado con un buen ambiente de trabajo.

• Aumentar la motivación y el desempeño de los empleados. Si se resuelven los conflictos de forma satisfactoria, los equipos y empleados pueden verse reforzados.

• Favorecer el libre flujo de ideas, opiniones y sugerencias. Cuando hay un buen clima, los trabajadores no tienen miedo a expresar sus ideas, que serán emitidas y consideradas de forma respetuosa por el resto de interlocutores.

• Promover el trabajo en equipo. 

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Existen tres grandes orígenes en las causas que crean conflictos en el trabajo: 

1. La personalidad de quienes se encuentran en conflicto.

2. Las acciones o decisiones de la propia empresa que habilitan el problema. 

3. Las dos anteriores unidas. La empresa toma una decisión que, teóricamente, no tendría que generar un conflicto. Pero las personas a las que afecta, por sus características y personalidad, se sienten agraviadas y se crea un conflicto.

De estas tres fuentes emanan las causas más comunes de problemas en el entorno laboral, que son las siguientes.

Una de las causas más comunes son las diferencias en la personalidad, pues generan distintos modos de percibir la realidad y de actuar.

Un ejemplo sería un equipo de trabajo donde un integrante se caracteriza por ser altamente introvertido (más frecuente en profesionales creativos, como diseñadores o programadores), mientras que su compañero inmediato es todo lo opuesto, una persona muy extrovertida (por lo general comunicólogos, publicistas, etc.).

Esta simple diferencia puede ocasionar un conflicto entre ambos. Por ejemplo si el empleado introvertido se siente interrumpido por lo que considera aportaciones innecesarias del extrovertido. 

Si los valores personales de los empleados no están alineados con los valores de la empresa, puede haber conflictos con aquellos que sí lo estén. Los empleados deben conocer la misión, visión y valores de una compañía desde el momento en el que son entrevistados. Encontrar trabajadores alineados con la cultura corporativa es la mejor forma de evitar este tipo de problemas.

Se trata de conflictos que son generados por la empresa. Pueden ser sobrecargas de trabajo o ajustes en los plazos que se traducen en más presión para los empleados. 

Sin una buena organización, objetivos y estrategia será inevitable que los trabajadores se sientan frustrados o excesivamente presionados por la organización. Esto es un caldo de cultivo para conflictos, pues la presión y las situaciones límite promueven reacciones viscerales que pueden desembocar en problemas.

Si en una oficina no se dan las condiciones laborales óptimas se producen situaciones de tensión generadas porque los empleados llegan al límite. 

Por ejemplo, si en una empresa no hay climatizadores que permitan una óptima temperatura, las frustraciones de los empleados afloran y el más pequeño inconveniente o interacción puede colaborar a catalizar ánimos previamente crispados por la carencia de condiciones adecuadas para su trabajo.

Este es el tipo de conflictos que se presentan por decisiones de la empresa que resultan claramente injustas para algunas de las partes.

Considerando la gran cantidad de variables en juego, los conflictos en el ambiente laboral se pueden clasificar en tres grandes grupos, que a su vez incluyen varias subcategorías.

En este caso, las subcategorías dependen del número de personas que están involucradas en el problema:

• Intrapersonales: el conflicto involucra a una sola persona, quien puede experimentar emociones u opiniones negativas hacia su propio rol en el grupo, sus compañeros o hacia la empresa.

• Interpersonales: en este caso, los involucrados son dos integrantes de la plantilla.

• Intragrupales: similar a la anterior, pero involucra a más de dos personas dentro de un grupo.

• Intergrupales: cuando abarcan a varios grupos de una empresa, generalmente con la creación de bandos.

• Organizacionales: estos son los más graves de esta categoría. Son conflictos que se han extendido por buena parte de la empresa o, en el peor de los casos, por su totalidad.

En función de cuál es la fuente del conflicto se establecen hasta 4 subcategorías:

• De valores: cuando los valores de los empleados o de un empleado no se alinean con los valores de la cultura empresarial o bien chocan con los de otros trabajadores.

• De intereses: cuando los intereses de un trabajador chocan con los de un compañero directo o con los de la propia empresa.

• De información: estos se originan en malentendidos o en una comunicación insuficiente que deja espacio a múltiples interpretaciones.

• De relación: es el tipo de conflicto más común de esta categoría. Es ocasionado por la incompatibilidad de personalidades, que hace difícil la relación fluida entre dos personas que necesitan interactuar.

En este caso encontramos cuatro subcategorías de conflictos en función del grado de implantación que ha adquirido. La distinción se establece de acuerdo a si se ha realizado una intervención o si ha permanecido sin atención durante un tiempo.

• Estructural: un conflicto fuertemente establecido y casi sistémico, provocado por la generación de bandos con altas motivaciones personales. Estos conflictos pueden estar relacionados incluso con el género, la nacionalidad, entre otros. Son conflictos muy graves y complejos de resolver.

• Contingente: son problemas puntuales que pueden ser fácilmente solucionados con distintas alternativas.

• Falso: cuando las dinámicas conflictivas muestran un problema superficial, mientras que el verdadero conflicto se mantiene subyacente. Una imagen útil para entender este tipo sería pensarlo como abordar únicamente la punta del iceberg, dejando toda la base aún latente.

• Invisible: situaciones donde los involucrados ni siquiera son conscientes de que hay un conflicto entre ellos.

Hay algunas señales de alerta a las que los líderes deben estar atentos para detectar lo antes posible cualquier foco de conflicto. Entre ellas destacan las siguientes:

• Los plazos de entrega empiezan a ser incumplidos.

• Se percibe una disminución en la calidad del trabajo.

• Los empleados hablan poco entre sí o se evitan constantemente.

• El lenguaje corporal de algunos trabajadores se torna negativo.

• La cordialidad ya no forma parte del día a día en saludos y despedidas.

• Deliberadamente se ignoran instrucciones de trabajo.

Es de suma importancia que los gerentes y líderes de equipo estén siempre pendientes de estas señales, partiendo de la premisa de que pueden presentarse en pequeñas áreas de la organización, dando una falsa percepción de bienestar general.

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Prevenir la aparición de conflictos permite plantear posibles soluciones antes de que surjan y, sobre todo, se cristalicen. Caso contrario, las decisiones para solucionar conflictos necesariamente se volverán más drásticas.

Recomendaciones para no entrar en conflictos laborales siendo trabajador:

• Ser sincero a la hora de expresarse, aunque siempre con educación, respeto y mano izquierda a la hora de presentar planteamientos.

• Ser receptivo y aceptar que no todo el mundo piensa como uno mismo. Así las posibles diferencias no se traducen en fricciones.

• Adoptar un lenguaje cordial y evitar en todo momento expresiones egocéntricas o mal intencionadas. 

• Hacer una llamada de atención inmediata ante acciones o comentarios inoportunos de algún compañero, gerente o del propio dueño de la empresa. Es mejor proceder de este modo que esperar a que un problema se enquiste y acabe en reacciones de mayor magnitud por sobrecarga.

• Reportar ante los superiores cualquier anomalía en los compañeros, sobre todo si se presenta en repetidas ocasiones. Esto puede hacerse desde el anonimato.

Recomendaciones para que las empresas prevengan los conflictos entre sus trabajadores:

• Realizar contrataciones presentando a los candidatos la cultura corporativa de la empresa y tratando de filtrar perfiles que se ajusten a los valores, misión y visión de la corporación. Si los futuros empleados están alineados, será más fácil que encajen en los procesos y personalidades que ya existen en la empresa.

• Presentar en el proceso de onboarding los valores de la compañía, pues normalmente fomentarán comportamientos adecuados.

• Habilitar canales de comunicación transparentes.

• Asignar roles ajustados al nivel de cualificación y mérito de cada empleado.

• Trabajar por la igualdad retributiva entre personas del mismo rango.

• Permitir el acceso a medidas de conciliación y flexibilidad en igual medida a todos los empleados.

• Crear talleres periódicos con actividades que fomenten la empatía, la inteligencia emocional, la libre expresión de opiniones y los beneficios del trabajo en equipo.

Existen cuatro métodos que permiten intervenir cuando ha surgido un conflicto. Con estas técnicas se puede mitigar el problema y facilitar que las partes rebajen la tensión que ha generado el problema.

Una vez expuesto el conflicto, se invita a las partes involucradas a una reunión donde tendrán que expresar la totalidad de sus inconformidades, siempre con el mayor de los respetos. De esta manera, discutirán qué medidas tomar para llegar a una solución de mutuo acuerdo.

Un método muy similar al anterior, salvo por el hecho de que se incluye a un tercer actor, que generalmente será un alto cargo que ejercerá como mediador imparcial para facilitar la negociación entre los involucrados. Puede también ser él quien determine qué solución tomar. De ser así es muy importante que la solución sea realmente justa y equitativa desde ambos puntos de vista. Si no, puede agravar el problema.

El conflicto se trata con el objetivo de facilitar un entendimiento de cada una de las partes de forma natural. Se apuesta por él cuando se confía en que podrían llegar a entender el punto de vista de la otra parte por sí mismas.

En este sentido deberá activarse el modo supervisor. Su función será la de participar en los debates y orientarlos al mencionado objetivo. Pero no tomará ninguna decisión en ningún momento.

En última instancia, cuando resulte evidente la culpabilidad unilateral de una de las partes involucradas en el conflicto, deberá entrar en juego la acción de la justicia.

Estos escenarios pueden implicar medidas como la amonestación laboral o directamente el despido.

Las empresas deben contar con un plan de acción para abordar eficazmente cualquier conflicto laboral que se presente y tener una ruta bien definida que no deje espacio a las improvisaciones:

1. Detección del conflicto. Esto puede ocurrir porque el responsable se ha percatado de ello o porque lo comenta directamente una de las partes.

2. Identificación de los involucrados. Para esto debe consultarse con todo el personal para garantizar que ningún implicado quede fuera de las discusiones.

3. Análisis de la situación en reuniones con los distintos empleados involucrados, o líderes de equipo y, si se tratara de un caso interdepartamental, gerentes de cada departamento.

4. Selección del guía, mediador o supervisor de las discusiones. Seleccionar uno o varios cargos de autoridad que no tengan vínculos con los implicados en el conflicto para asegurar la mayor imparcialidad posible.

5. Implementación del métodode resolución más adecuado al tipo de conflicto y a las partes.

6. Ejecución de la solución acordada. Ya sea por negociación de los implicados o por el arbitraje imparcial de los mediadores, esta debe ser implementada cuanto antes.

7. Evaluación o seguimiento de los resultados. Implementar la solución no es garantía del cese del conflicto o de que aparezcan otros nuevos. Por eso, el último paso consistirá en un constante seguimiento. En esta dirección es conveniente asentarlo y agregar este asunto a añadir a las evaluaciones de desempeño. Así se podrá realizar controles que permitan ver la evolución del empleado o equipo en relación con el conflicto.

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Tras los pasos anteriores, se acordará una forma de actuación para las partes que puede eliminar por completo el conflicto o, al menos, reducir su impacto:

• Minimizar la interacción de los implicados: Si el conflicto no tiene una resolución real viable, la única alternativa consiste en evitar que los involucrados interactúen entre sí, por ejemplo, cambiándolos de equipo o departamento.

• Apelar a la madurez de las partes: es el caso en que el conflicto persiste y ninguna de las partes puede ser trasladada a otras áreas y estas siguen siendo recursos valiosos para la empresa. En tales situaciones se les motiva a actuar con madurez emocional en cada momento de encuentro laboral.

• Modelo competidor: hay evidencias claras de que solo una de las partes tiene la razón, por lo que la otra estará obligada a ceder.

• Modelo de cooperación: este es el mejor escenario posible, pues supone  que ambas partes cedan un poco para llegar a un punto medio de mutuo acuerdo. Como consecuencia, serán capaces de cooperar en aras de los objetivos de la empresa.

• Despido: dependiendo de la gravedad del conflicto y de los actos que han tenido lugar, se podría decidir el despido de alguna de las partes implicadas, o de ambas.

Juan, especialista en desarrollo de software de ciberseguridad para empresas, tiene 15 años de experiencia y, además, acaba de terminar un estudio de posgrado en este campo. 

Por otro lado, está Rodrigo, que finalizó sus estudios de programación hace 4 años y lleva menos de 3 trabajando. 

Este último es designado como jefe del departamento en el que trabaja Juan, un escenario que podría desembocar en un conflicto laboral basado en la inconformidad de un empleado, en la inexperiencia de otro o sencillamente en la sensación de injusticia que se respira en la empresa.

¿Cómo es posible que el segundo acabe en un cargo superior que alguien más preparado y con mayor y mejor trayectoria profesional y curricular? ¿Quién sería el culpable de un conflicto entre ambos? 

Juan ha mostrado su disconformidad con la situación. Ha sido un trabajador de alto desempeño hasta el momento, y en RR. HH. temen que la situación disminuya su rendimiento. 

Se designa un equipo interno para analizar el conflicto. Se establece un plan de acción, que incluye una fase de análisis para recabar datos e información. Durante la misma, se descubre que Rodrigo es sobrino de un alto cargo de la empresa que usó su influencia para ponerlo en ese puesto.

Tras el análisis llega la fase de toma de decisiones, que incluye colocar a Juan como jefe de equipo y bajar de categoría a Rodrigo. Además, el tío de Rodrigo tendría que ser amonestado por abusar de su posición.

Toda esta situación, en realidad, puede seguir generando inconformidad en Rodrigo y su tío, con lo que se debe mantener el plan activo con una fase de evaluación, que incluye un análisis del desempeño de Rodrigo y su familiar, con el objetivo de corroborar que están trabajando de forma adecuada. En las evaluaciones de desempeño de Juan también se debe incorporar esta cuestión, para recibir su punto de vista y tener una visión más completa.

El Departamento de Recursos Humanos, en colaboración con los responsables de los empleados implicados en situaciones conflictivas, es el protagonista de estas circunstancias.

Sí. Sirven para reforzar los aspectos negativos que han sido germen del problema. Si una empresa tiene constantes conflictos en equipos cuyos responsables han sido promocionados internamente, puede servir para detectar que los profesionales de la casa no tienen suficientes competencias de liderazgo, y que la empresa debe reforzar la formación en este área. 

Algunos de los más relevantes son la pérdida de talento, el declive del clima laboral e incluso una disminución en la productividad de la compañía.