Entre medias de directivos y empleados: el eterno dilema de RR.HH.

Los empleados esperan que alguien empático les escuche, especialmente cuando tiene problemas personales en el trabajo. Por ejemplo, «siento que mi jefe no me toma en serio». En este caso, el responsable de RR.HH. puede preguntar si el empleado quiere que hagan algo al respecto o simplemente que le escuchen. Si los responsables de RR. HH. hablan de algún problema con los jefes, siempre deben informar antes al trabajador en cuestión.

A menudo, RR.HH. es el único sitio en el que los empleados se sienten libres para hablar de lo que les molesta o les preocupa. Asimismo, es el lugar donde pueden hablar de temas confidenciales. El resultado es que los responsables de RR. HH. tiene acceso a información relevante y deben tener cuidado para no hacer un uso inapropiado de ella.

El departamento de RR.HH. cuida de las personas, o eso es lo que ellas esperan. Y los responsables de RR. HH. tienen que cumplir con esta responsabilidad. Por ejemplo: después de que un jefe de departamento haya dejado su puesto trabajo inesperadamente, un miembro del equipo de RR.HH. se reúne con algunas personas del departamento para hablar sobre la situación. Esto puede hacerse en una comida, en la oficina o incluso después del trabajo.

Los jefes esperan que el departamento de RR.HH. se encargue de mantener todo en funcionamiento. Esto incluye contratar a suficientes personas, contratar a las personas adecuadas, crear un ambiente en el que las personas se sientan bien y puedan prosperar, y mucho más. Los empleados de RR.HH. deben tener una comprensión profunda del negocio de la empresa, incluyendo los retos a los que se enfrenta, y adaptar los objetivos de RR. HH. a los objetivos de la organización. Hasta aquí todo bien.

Los directivos quieren enterarse de los problemas tan pronto como ocurran. Sin embargo, una frase como «tengo la impresión de que la gente del departamento x no está todo lo contenta que debería» no suele ser bien recibida. En su lugar, los responsables de RR. HH. deben contar con evidencias en forma de cifras y explicar los motivos. Por ejemplo: «Últimamente estamos viendo que cada vez hay más empleados del departamento x que cogen bajas de enfermedad de varios días. A menudo, esto pasa después de completar un proyecto. Por tanto, parece que los empleados están trabajando demasiado». Esto es algo con lo que los directivos pueden trabajar, e idealmente debería dar lugar a una conversación.

A menudo, el departamento de RR.HH. funciona como el departamento de empatía de la empresa. Las personas de RR. HH. se ocupan de temas para los que los ejecutivos no tienen tiempo. Los ejecutivos aprecian esta labor, pero esperan que RR. HH. no les moleste con todos los problemas menores ni ponga demasiado énfasis en factores no cuantificables. Después de todo, los hechos y las cifras son lo que más interesa a la directiva.

A menudo se dice que RR.HH. debe ser un socio de la empresa. En términos simples, esto significa que el departamento de RR. HH. debe familiarizarse con los objetivos empresariales y los retos de la compañía, y planificar y desarrollar los niveles de personal y empleados en función de ellos. Si necesitan recursos para conseguirlo, deben respaldar esta necesidad con cifras sólidas. Por ejemplo: «Los objetivos de contratación actuales están basados en los objetivos de negocio de la empresa». Si por término medio hacemos x entrevistas por puesto, necesito y personas para alcanzar estos objetivos. En estos momentos no tengo tantos empleados de contratación, así que necesito a z personas nuevas».

Dado que a menudo los jefes no comparten el enfoque empático de las personas de recursos humanos, normalmente estas tienen que encargarse de transmitirles los problemas. Esto es, tienen que describir los incidentes de manera objetiva y preguntar abiertamente al jefe cuál es su visión de la situación. Este no es lugar para culpas o acusaciones, se trata más bien de entender el problema y encontrar una solución conjunta. Esto puede implicar una conversación con algunos compañeros de trabajo.

Por ejemplo: un jefe decide cambiar la reunión habitual del equipo de los viernes por la mañana a los viernes por la tarde. Esto molesta al equipo, porque algunas personas quieren trabajar desde casa o salir antes los viernes. Pero en lugar de compartir sus críticas con el jefe en cuestión, se lo cuentan a Recursos Humanos. Por tanto, es responsabilidad de este departamento valorar si el jefe necesita saberlo y, posiblemente, responder. Si se trata de un problema recurrente («este tipo de decisiones siempre se toman desde arriba»), el responsable de RR. HH. puede sugerir al jefe que lo hable con el equipo. Aunque el departamento de RR. HH. no es un coach de liderazgo, tiene que establecer un marco y ofrecer opciones. Así, los jefes «solo» tienen que escoger entre estas opciones.

Cuanto más se sube en la jerarquía, más importantes son los números. Los ejecutivos creen que un buen trabajo se refleja en unas buenas cifras. Sin embargo, a menudo no aprecian que la empatía también es un trabajo. Y aunque no puede medirse, es relevante, incluso para el negocio. Por ejemplo, si un empleado de alto rendimiento quiere dejar el trabajo, pero el departamento de RR. HH. le convence para quedarse, la empresa se ahorra un salario anual en costes de oportunidad. Por término medio, esto es lo que cuesta llenar una vacante.

Otro asunto que a menudo se pasa por alto es que cuando un responsable de RR. HH. come con un empleado para hablar de temas relacionados con recursos humanos, esto puede ser un trabajo complejo e importante. Si queremos que los empleados se sientan bien, vengan felices al trabajo y aporten algo, tienen que sentir que se les toma en serio y que se les valora a nivel personal.

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Por último, los jefes ocasionalmente infravaloran la importancia de la experiencia acumulada en RR. HH. Normalmente, el departamento de RR. HH. es muy consciente de lo que pasa entre los empleados en todo momento, porque recibe información de primera mano muy pronto o tiene una percepción muy aguda. RR.HH. sabe cuándo todo está funcionando a la perfección, cuándo hay algunos baches o cuándo hay que activar la alarma y responder en consecuencia. Por ejemplo: los miembros de varios equipos informan de que, durante las reuniones semanales, es evidente que la gente se siente frustrada. Como respuesta, RR. HH. lanza una encuesta periódica los viernes preguntando a los empleados qué creen que está yendo bien o no tan bien y qué les gustaría ver. En función de los resultados de la encuesta, se pueden crear iniciativas específicas para mejorar tanto el espíritu de equipo como los resultados.

Los RR. HH. son un buen sismógrafo. Cualquier empresa que quiera desarrollarse y crecer tiene que colaborar estrechamente con RR. HH., a pesar de que muchos ejecutivos prefieren traer a consultores externos antes que explorar diferentes perspectivas internamente.

Los recursos humanos están justo en medio de los directivos y los empleados y representan los intereses de ambos grupos por igual. Esta posición requiere mucha sensibilidad e imparcialidad. Sin embargo, en ciertas situaciones, el departamento de RR. HH. también puede ponerse de uno u otro lado. Un ejemplo de ello es el cálculo de los días libres. Hay jefes a los que no les gusta que los empleados se tomen medio día libre, pero al mismo tiempo hay muchos empleados que necesitan una tarde libre, ya sea para desplazarse a otra ciudad para pasar tiempo con su pareja, ayudar a familiares con la compra, etc. Usando los argumentos adecuados (por ejemplo, «la empresa promete conciliación, pero no cumple con ello necesariamente»), RR. HH. podrá convencer a la dirección de que este tipo de flexibilidad es esencial. A corto plazo, esto beneficiará a todos los empleados, y a largo plazo también tendrá resultados positivos para la dirección, si ven que esta flexibilidad funciona y que los empleados siguen motivados, entre otras cosas, para quedarse en la empresa.

La confianza es un elemento esencial en todo esto. El departamento de RR.HH. debe actuar para ganarse la confianza tanto de los trabajadores como de los jefes y nunca enfrentarles. No debe ser parcial, pero definitivamente puede representar intereses. Las principales tareas de los responsables de RR. HH. implican apertura y comprensión para buscar y ofrecer soluciones.

Por ejemplo: un empleado se queja enérgicamente de una decisión de la dirección. El responsable de RR. HH. podría unirse a las quejas para expresar compañerismo, pero esto es precisamente lo que debe evitar. En lugar de ello, debe intentar siempre fomentar la comprensión de la otra postura y calmar los ánimos. Es la única manera de llegar a una solución.

Lo mismo se aplica en el caso contrario: un jefe se pasa por el departamento de RR. HH. y se queja de un empleado. Una vez más, RR. HH. debe intentar buscar puntos en común y poner las cosas en contexto. A menudo, la personas simplemente quieren desahogarse. En ese caso, RR. HH. tiene que rebajar la temperatura emocional y sugerir una reunión con el empleado. Lo más importante es evitar las reacciones impulsivas. En este caso, el departamento de recursos humanos adopta el papel de mediador, un poco como un profesor de guardería, manteniéndose siempre neutral.

Ocasionalmente, RR. HH. también tiene que comunicar malas noticias de la dirección a los empleados. Siempre y cuando la decisión en cuestión cuente con el apoyo de RR. HH.hay que de evitar las reacciones emocionales en la medida de los posible y enfocar el asunto de manera objetiva. RR. HH. debería pedir a los jefes que hablen de los temas difíciles con los empleados y estén disponibles para responder a sus preguntas.

El ambiente que los empleados necesitan no es necesariamente el que prefiere la dirección. Los empleados quieren un equilibrio entre vida personal y trabajo, encontrar sentido a lo que hacen, una atmósfera positiva, etc., mientras que los directivos quieren ante todo que el negocio crezca. RR.HH. no puede resolver este conflicto, pero puede mediar entre estos dos mundos y traducir sus intereses, y deben comunicar a los directivos lo difícil y desafiante que puede ser esta tarea.

Como regla general, las tareas de los jefes incluyen dos aspectos: una función de implementación y una función estratégica y creativa. Cuanto más se sube en la jerarquía (ejecutivos), más importancia tiene el aspecto estratégico. En función del nivel en el que trabajes en RR. HH., te preocuparán más las tareas de implementación o las creativas. En ambos casos, es importante que mantengas un diálogo claramente estructurado con los directivos y ejecutivos de tu empresa para fortalecer la cooperación continua. Sin embargo, el marco de trabajo para abordar y expresar tus intereses tiene que establecerlo la directiva.

«Mi supervisor es injusto conmigo». ¿Qué hacer si RR. HH. recibe este tipo de queja pero el empleado pide que no la comparta con nadie? Si se trata de un asunto relevante para el rendimiento global de la empresa o del equipo o implica una violación de los principios fundamentales, como el comportamiento respetuoso, el departamento de RR. HH. debe responder. Los responsables deben intentar hablar del tema con el supervisor en cuestión, sin revelar nombres, para averiguar qué hay detrás e intentar solucionarlo.

Los profesionales de RR.HH. son un poco como los médicos o los abogados: esencialmente, están obligados a mantener la confidencialidad. Si un compañero «solo» necesita desahogarse sobre un problema que no afecta a otros, el tema puede quedarse en el departamento de RR. HH. De la misma manera, los trabajadores de RR. HH. deben poder confiar en su departamento para proporcionar un espacio seguro en el que plantear temas delicados o estresantes, sin mierdo a que se puedan compartir con alguien de fuera del departamento. Esto es importante, porque RR.HH. trata temas emocionales con frecuencia.

A menudo, RR. HH. es el primer o el único departamento en enterarse de las situaciones estresantes de la vida privada de los empleados. Esto puede incluir cosas como rupturas de pareja, necesidad de cuidar a seres queridos o enfermedades graves. Como resultado, es posible que los empleados tengan que pedir días libres, porque de otra manera no podrían enfrentarse emocional o físicamente a estas situaciones. En este caso, el reto para RR. HH. está en pedir delicadamente a los jefes que sean flexibles, al menos durante cierto tiempo. Los directivos tendrán en cuenta la pérdida de rendimiento antes que los problemas personales, y hacen bine, puesto que es parte de su trabajo. En cambio, los responsables de RR.HH. pueden poner en primer plano precisamente esos aspectos personales y explicar a la dirección que se trata de una situación única y transitoria y que todo saldrá bien. De lo contrario, las consecuencias podrían ser más graves.

Por ejemplo: un empleado está desbordado y pide que se le exima de sus tareas diarias durante unas semanas, lo que significa que no podrá generar valor durante este tiempo. En función de dónde trabaje, puede que esto sea difícil. Pero si el empleado se pone enfermo durante varios meses porque la empresa no ha respondido a tiempo, sería aún mayor el daño. Por tanto, en cierta manera, el reto es equilibrar los intereses personales y de la empresa, que deben armonizarse a largo plazo.

Los límites son un tema bastante personal, y todo el mundo tiene que definir los suyos. Sin embargo, estas reglas deberían aplicarse a todos los trabajadores de RR. HH.: En el departamento de RR. HH. puedes hablar de cualquier cosa. Todo lo que se dice en RR. HH., se queda en RR. HH. Si un empleado quiere plantear una preocupación o un problema, tu labor como trabajador de recursos humanos no es resolverlo. En su lugar, debes conseguir que los jefes lo resuelvan. No tienes que ocuparte de todas las preocupaciones (privadas) que planteen tus compañeros. Si un empleado acude una y otra vez a RR. HH. para comunicar su insatisfacción general, tienes todo el derecho a decirle claramente que haga algo al respecto.

Definitivamente, lo mejor de trabajar en recursos humanos es el contacto cercano con los empleados. Incluso si el trabajo es difícil, los recursos humanos son esenciales, lo que constituye una motivación poderosa. Lo difícil o incluso desmotivante de trabajar en RR. HH. es que a menudo se espera que acuda al rescate tiempo después de que la situación se haya ido de las manos. A menudo, los responsables de RR.HH. preguntan por qué no se les incluye en las comunicaciones. Esto es porque los temas personales (y del personal) se infravaloran a menudo, lo que es tan decepcionante como peligroso, porque puede afectar negativamente al negocio. Cuanto más vehemente sea el departamento de RR. HH. a la hora de defender sus intereses basándose en evidencias sólidas, más rápido mejorará su visibilidad.