Desarrollo de líderes: ¿Están las organizaciones logrando el equilibrio adecuado?

En términos generales, el desarrollo del liderazgo consiste en los procesos, las oportunidades y el marco que ayuda a los líderes a crecer en una organización. Se trata de garantizar que los líderes de su empresa tengan la capacidad de triunfar exactamente como eso: líderes.

El desarrollo de los líderes en una organización es importante porque si se desvían del camino hay una clara probabilidad de que se puedan llevar por delante al equipo o a toda la organización.

Recurrimos a Christian Westin para conocer su opinión sobre este asunto: "Mi opinión, y la de Personio, es que nuestros líderes son lupas. Todo lo que hacen tiene un impacto enorme en toda la organización. Por lo tanto, es especialmente importante tener en cuenta cómo se está desarrollando a los líderes y asegurarse de que se está haciendo bien".

Detengámonos primero en esa idea de que los líderes son como lupas. Visto así, la influencia de un líder no es pequeña o limitada. Al contrario, tiene un gran impacto en todos los que le rodean. Esto significa que pueden ‘llegar’ a sus subordinados, pero también impactan lateralmente sobre otros líderes.

Para las organizaciones que han crecido rápidamente o que tienen un equipo de líderes bastante aislado, esto puede llevar a que una manzana podrida estropee el grupo con el tiempo. Un equipo de liderazgo aislado provocará, sin duda, conflictos en una organización debido a la falta de desarrollo (o a la resistencia al mismo).

Por lo tanto, en el contexto de una organización que crece rápidamente o compite en múltiples frentes, los líderes pueden sufrir una presión aún mayor.  Por ello, el desarrollo debe favorecerse, para garantizar el éxito tanto de los líderes como de la propia organización. 

El quid de la cuestión. Sabemos que es importante desarrollar el conjunto de líderes, pero ¿cómo hacerlo? El primer paso es comprender el estado actual del liderazgo en la organización.

Esta es tu línea de base, punto de referencia o "momento de la verdad", que te dice dónde están las cosas y cómo debes considerarlas. Esto puede hacerse mediante:

• Una encuesta de compromiso en toda la organización.

• Encuestas por equipo para obtener resultados individuales.

• Entrevistas individuales con los líderes y los subordinados.

• Recogida de opiniones anónimas y abiertas.

Pero aquí es donde Christian pide cautela: "Las organizaciones deben tratar de ‘tomar una foto’ de forma constante. Porque no basta con hacerlo una vez y que ese sea el estándar de liderazgo para siempre... deben medir y comprender la naturaleza fluida y evolutiva del liderazgo, en todo momento", explica.

Esto no significa preguntar constantemente a los trabajadores qué opinan de sus líderes cada semana, sino hacer que las evaluaciones de liderazgo sean cíclicas de alguna manera. Por ejemplo, realizar encuestas de compromiso, específicamente dedicadas al liderazgo cada tres meses.

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El siguiente paso sería diseñar y desarrollar oportunidades de aprendizaje y desarrollo para los líderes. Con el objetivo de mejorar las habilidades y capacidades de la plantilla. La combinación es crucial, y a menudo puede ser un obstáculo para muchas organizaciones (aunque hablaremos de ello más adelante).

En este sentido, es fundamental adoptar una mentalidad flexible. Es posible que se desee considerar diferentes trayectorias profesionales para diferentes líderes. Por ejemplo, tratando de averiguar qué ofertas atraerán a los líderes de diferentes tipos (y ofreciendo recorridos que los tengan en cuenta).

Por toda la información dada hasta ahora podemos decir que cuando se trata de desarrollar líderes tendremos que dar estos tres pasos:

• Determinar el estado actual del liderazgo.

• Empezar a diseñar planes de aprendizaje y formación.

• Junto con el segundo paso, diseñar itinerarios para diferentes líderes.

Cuando se trata de desarrollar líderes, Christian detalla una de las cosas más importantes que hay que tener en cuenta: "Las empresas tienen su propia composición única, y los líderes tienen que adaptarse y crecer dentro de ese contexto único", subraya.

Las empresas se pueden encontrar en muchas posiciones. Pueden estar trabajando con los líderes que tienen actualmente, buscando candidatos para contratar externamente con el objetivo de encontrar una nueva inspiración para el liderazgo, etc. Los líderes pueden ser totalmente diferentes y su éxito se define por el contexto y forma de actuar. 

Un elemento esencial para el desarrollo del liderazgo y la gestión es exactamente eso: evitar un único enfoque que encierre los esfuerzos de liderazgo en una caja. El desarrollo del liderazgo siempre será importante, pero puede serlo de diferentes maneras, incluso en las empresas:

• En diferentes etapas de crecimiento.

• Con diferentes estructuras y composición.

• Que existan en una variedad de industrias.

Lo que ha funcionado y lo que funcionará en el futuro, desde la perspectiva del liderazgo, está destinado a cambiar. 

Si se añaden capas, si se añaden nuevos líderes, si se añaden líderes de líderes o líderes de varios dominios, obtendremos líderes más motivacionales que operativos. Motivo por el cual, mantener y buscar diferentes vías de liderazgo se convierte en algo crítico.

Hablando de caminos, planificación y construcción de un marco de liderazgo y desarrollo, Christian identifica en qué aspectos cree que la mayoría de las empresas se equivocan al tratar de desarrollar el liderazgo.

En su opinión, se reduce al equilibrio: 70/20/10, que es la regla general cuando se trata de la planificación del desarrollo del liderazgo:

Según la experiencia de Christian, “la mayoría de las empresas confunden las proporciones requeridas. Por ejemplo, dedicar el 70% del tiempo asignado a la formación formal. Pagar a alguien para que asista a un seminario no debería ser el eje central del desarrollo de líderes".

En última instancia, elaborar un plan significa centrarse principalmente en cómo los líderes mejoran en la práctica, y no sólo teóricamente. Aunque por supuesto, el trabajo teórico, los seminarios e incluso las oportunidades de microaprendizaje pueden amplificar lo que se aprende sobre el terreno.

Para que esto tenga éxito, la clave es la planificación a medida. "Si se puede garantizar que cada líder tenga su propio plan de desarrollo, entonces pueden obtener un aprendizaje muy personalizado", explica Christian.

También ayuda a que los programas de formación formales, los que constituyen la parte más pequeña del desarrollo de líderes, se conviertan en prácticas reales. De lo contrario, los conceptos adquiridos pueden olvidarse y no emplearse.

La clave aquí es tener un plan de desarrollo y mantenerlo responsablemente. Esto significa que el líder debe rendir cuentas a sus subordinados, así como a Recursos Humanos. El desarrollo del liderazgo nunca recae únicamente en el propio líder, sino en la función de RR. HH. que lo prepara para el éxito.

Por supuesto, es una calle de doble sentido. Es posible que un líder no coopere nunca o no aproveche al máximo su plan de desarrollo o la formación sugerida. Pero, el hecho es que si la mezcla (los ingredientes, digamos) es incorrecta, se arruina la receta del liderazgo.

La evaluación de los líderes va de la mano del desarrollo de los mismos. Aquí es donde las cosas pueden volverse un poco difíciles. Estamos en un punto en donde los equipos de RR. HH. y las organizaciones pueden tener problemas para mantener a los líderes adheridos al plan.

Pensemos en ello de dos maneras. A nivel individual, es clave tener unos KPI claros con los que medir el rendimiento. Pero eso no tiene por qué limitarse a los resultados empresariales o a los KPI en un sentido tradicional.

También deberíamos centrarnos en lo que Christian llama "requisitos específicos del liderazgo". Dependiendo de la trayectoria de ese líder se valorarán las expectativas (acciones, comportamientos, habilidades, etc.) que se le exigirán en diferentes etapas.

Esto podría incluir la elaboración de una escala o curva de evaluación que tenga en cuenta:

• Habilidades de pensamiento estratégico.

• La gestión y el rendimiento de las personas.

• Satisfacción, transparencia y compromiso.

• Capacidad de innovación o de gestión del cambio.

¿Se comportan los líderes en consonancia con los comportamientos que la empresa desea impulsar? ¿Hay ejemplos concretos de ello en acción? ¿Han actuado en contra de esos comportamientos? Todas estas preguntas pueden contextualizar también los resultados.

Mide el rendimiento transparente y objetivamente

No descuides el desarrollo de ningún empleado ayudándote de metas bien definidas y medibles. Además, puedes enlazar estos objetivos con bonos y pagas extra para ayudar a mantener el talento.

Rendimiento con Personio

Si Christian tuviera que desarrollar un plan de acción, empezaría por comprender el liderazgo dentro de la organización. Explica: "Intentar comprender el estado actual del liderazgo... identificando a grandes rasgos dónde se encuentran los líderes y sus necesidades".

La idea es tener una instantánea de la situación actual. Dado que su organización es única, esto es aún más importante, ya que debe definir cómo es el liderazgo en un momento determinado (y no cómo quiere que sea).

Dentro de esto, puede que también haya que fijarse en: 

• La cultura de la empresa.

• La dirección estratégica.

• Las necesidades del negocio.

A partir de ahí, el consejo de Christian es adoptar un enfoque personalizado: "Hay que fomentar tanto los planes de desarrollo personalizados, como algo que pueda ser uniforme y con fundamento en toda la organización".

¿Cómo puede ponerse esto en práctica? En Personio, por ejemplo, los directivos trabajan con los gestores de desarrollo para ayudarles a diseñar sus propios planes para mejorar en lo que hacen. Al mismo tiempo, hay cursos en toda la organización sobre habilidades (como la comunicación, la obtención de resultados, etc.) que ayudan a que cada empleado tenga un vocabulario familiar.

Así que ahí tienes una mezcla. Tienes el plan personalizado que incluye el seguimiento y la formación en el puesto de trabajo, con una base más pequeña que ayuda a dar a todos el mismo "lenguaje para hablar". El aprendizaje tradicional inyecta el vocabulario que todo el mundo necesita, y las iniciativas posteriores llevan ese vocabulario a la acción.

El desarrollo de líderes es un asunto individual, pero también depende de la comprensión que tengan esos líderes respecto a las dinámicas a las que se exponen. Por eso, una oportunidad de aprendizaje formal que ayude a establecer un "vocabulario de liderazgo" común puede ser de gran valor para que todos sus líderes "hablen el mismo idioma".

Dejaremos que sea Christian el que remate la faena: "En Personio, debido al trabajo que hacemos, utilizamos un enfoque más ágil e inspirado en la tecnología. Eso significa que construir, medir, aprender y repetir constantemente sea clave para nosotros. Esto se relaciona con el desarrollo del liderazgo, porque no se puede poner en marcha todo a la perfección y a la vez. En cambio, hay que tener intención para probar cosas y ver lo que funciona para algunos líderes y para otros no".

El liderazgo y la gestión van de la mano, por lo que no se deben tratar como dos temas completamente separados. Hay que pensar en cómo se influyen y en que no se puede tener uno sin el otro.

Para ello, analicemos la obra de Joseph C. Rost, autor de "Liderazgo para el siglo XXI". En esta obra afirma que el liderazgo transformacional es una relación de influencia entre "el líder y el seguidor".

En cambio, la relación entre "jefe y subordinado" se caracteriza por ser más bien una relación basada en la autoridad. Esta última tiene que ver con la coordinación, la primera con la transformación. Dicho esto, no son excluyentes.

La opinión de Christian añade más matices al debate, sugiriendo que "la palabra 'liderazgo' está muy de moda ahora mismo, pero si no se tienen algunas de esas funciones básicas a nivel directivo, entonces se está perdiendo el potencial de esa otra parte inspiradora".

Así pues, el hecho es que, para ser inspirador o transformador, un líder tiene que tener cualidades directivas. Hay algunas habilidades funcionales clave que son importantes, pero pueden no ser consideradas como "cualidades de liderazgo" tradicionales.

Hay muchos tipos de ’sombrero’ que un líder puede llevar en una organización, entre ellos:

• Líder como entrenador.

• Líder como mentor.

• Líder como co-empresario.

• Líder como figura de autoridad / gerencia.

Cada uno de ellos requiere de un desarrollo diferente o de diversas habilidades que un líder puede necesitar (y sobre los que necesitaría estar bien formado para destacar, cuando la situación lo requiera).