Aprendizaje y desarrollo (L&D) para retener talento. Cuatro reglas de oro para lograrlo

Dejando de lado ‘La Gran Dimisión’, la lucha por retener a los mejores talentos está más presente que nunca. Según un reciente estudio de Infojobs, el 40% de los trabajadores españoles se ha formado durante la pandemia, y un 60% tiene previsto hacerlo en este 2022. Queda claro que es una de las necesidades y tendencias que reclaman los empleados de nuestro país.

Una cuestión que, además, no entiende de edades. Parece claro que tenemos que centrarnos en un buen programa de Aprendizaje y Desarrollo. Ahora bien, ¿es la forma actual de gestionar este tema la correcta?

Volvamos en busca de la opinión de Ruth para tratar de aportar algo de luz sobre el tema. “En mi opinión, no me gusta el término L&D (Learning & Development. Aprendizaje y Desarrollo en inglés). Creo que está muy limitado en términos de alcance. Cuando pienso en ello, visualizo L&D aunando personal y desarrollo organizacional”.

El argumento de Ruth es que el tándem ‘Aprendizaje y Desarrollo’ debe ir junto al desarrollo organizacional, llegando a requerir un planteamiento estratégico a nivel de gestión. Esto quiere decir que aunque la formación tradicional es todavía relevante, muchas organizaciones están poniendo el foco únicamente en “aprender” y no en desarrollar. Esto hace que el proceso pierda efectividad.

Para evitarlo, Ruth recomienda cuatro reglas de oro que permitirán construir un programa de Aprendizaje y Desarrollo relevante, aumentando la retención de talento en tu organización.

¿Cómo calificarías el esfuerzo en Aprendizaje y Desarrollo de tu organización? Este informe internacional establece que sólo un 41% de los empleados siente que sus jefes les ayudan a adquirir las habilidades que necesitan para avanzar en su carrera profesional.

Parece que hay una brecha entre la calidad de formación que creen ofrecer las empresas y la que experimentan realmente los empleados. El consejo de Ruth sería que el diseño organizacional marque la línea del aprendizaje a seguir. En la práctica, los pasos serían:

• Piensa en las habilidades que

   

  tu organización necesita

   

  (estarían relacionadas con tus productos, servicio al cliente o cualquier otra parte relevante de tu actividad).

• Haz visible a tus empleados

   

  la importancia de estas habilidades. Utiliza sesiones para poner en valor por qué son relevantes y prepara sesiones centradas en ellas.

• Tras esta base, facilita también que en el diseño de tus fases de aprendizaje entren las

   

  competencias básicas que interesen a tus empleados

   

  (incluyéndolas en futuras formaciones, como veremos más adelante)

Ruth explica que “esto ayuda a crear un ecosistema en el que la gente ‘elige’ activamente aprender. Se ofrece a los empleados la opción de crear una aventura propia, al combinar las oportunidades de aprendizaje que valora la empresa junto a las que ellos también valoran”.

Teóricamente, los empleados son más participativos cuando la organización tiene:

• Mentalidad de crecimiento

   

  – Una organización debe facilitar que los empleados se arriesguen, fracasen y mejoren en todo lo que hacen. Los líderes deben sentirse cómodos facilitando estas oportunidades de ‘fracaso’.

• Una verdadera cultura de feedback

   

  – Una cultura de formación sólo funciona cuando el feedback es bien dado y recibido. Puede llevar tiempo alcanzar este punto de equilibrio, pero una cultura basada en el feedback amplifica prácticamente cualquier iniciativa de aprendizaje y desarrollo.

Hay que empezar reconociendo el nuevo papel global del Aprendizaje y Desarrollo. En él, los equipos tienen que ser empoderados para impulsar las cosas. Permitirá visualizar el ‘paisaje del talento’ en toda la organización y encontrar vías para activar una mentalidad de crecimiento y una cultura del feedback.

En este sentido, Ruth explica: “Tradicionalmente, Aprendizaje y Desarrollo era coordinar y ofrecer sesiones de formación. Ahora, estamos construyendo un ecosistema donde los estudiantes pueden decidir sobre sus propias carreras. Dar a los empleados la posibilidad de elegir no es sólo valioso desde la perspectiva del compromiso. También es esencial para que el Aprendizaje y el Desarrollo funcione mientras se fomenta el sentido de pertenencia y una verdadera cultura de aprendizaje, en la que el desarrollo continuo se considera un elemento básico de un gran trabajo”.

Como vimos en los datos anteriores, este tipo de deseo activo y latente en favor del desarrollo es clave para mantener a los empleados. Lo más probable es que el talento que tienes en tu organización quiera acceder a esas oportunidades, por lo que conseguir que, en efecto, opten a ellas ayudará a satisfacer sus necesidades y prioridades.

En nuestro día a día, ¿cómo podríamos hacerlo? Ruth recomienda combinar los tipos de experiencia tradicional de aprendizaje (las que respaldan las competencias básicas que demanda la organización) con complementos más escalables, como:

• Mentoring

   

  o lo que se conoce como reverse mentoring (un joven es el que ejerce de mentor a un senior, para acercar los puntos de vista de generaciones distintas)

• Programas de amigo

   

  o Buddy Programs

• Rotación

   

  de puestos de trabajo

• Coaching

   

  interno o externo

El desarrollo también puede consistir en ampliar oportunidades (responsabilidades adicionales que impulsan al personal en sus funciones), agrupar personal en función de problemas empresariales reales o las incorporaciones inversas (sesiones de feedback que ayudan a los recién contratados a desafiar procesos existentes).

El Desarrollo y, en consecuencia, la retención del talento, son coordinados desde las altas esferas de la empresa. Por lo tanto, hay que empezar por los líderes, pues serán amplificadores de cualquier esfuerzo de la organización en esta línea.

“Los líderes senior necesitan actuar como perfiles modelo para activar las iniciativas de Aprendizaje y Desarrollo. Frecuentemente, se enfrenta el reto de que el personal no tiene tiempo suficiente. Saben que es importante, quieren hacerlo y elaboran el plan, pero entonces acaba en una carpeta y no aparece nunca más”.

Tanto líderes como gerentes tienen que encontrar la manera de incorporar ese tiempo en las actividades diarias de sus equipos. Así como en sus conversaciones sobre mejoras de rendimiento. Y, al mismo tiempo, hacerlo ellos mismos. El simple hecho de dar ejemplo puede resultar fundamental para la retención de talento.

De forma adicional, podrás activar a tus líderes a través de:

• Frecuencia en el ciclo de crecimiento –

   

  Se centra en el momento y cantidad de conversaciones. Así como en la frecuencia con la que se puede esperar que los líderes hablen del desarrollo de los empleados.

• Calidad de las conversaciones sobre desempeño

   

  – Diseñando conversaciones que permitan a los líderes hacer coaching en empleados. Y permita a los empleados dirigir su propia carrera profesional.

• Entrenar habilidades de liderazgo

   

  – Aprendizaje y Desarrollo tiene un rol importante aquí, ofreciendo formación específica a líderes, para ayudarles a adquirir habilidades que necesitan para desarrollar sus equipos.

¿Cómo lograrás pasar de 0 a 100 en tus esfuerzos para retener talento? Ruth recomienda comenzar con tu propia cultura, relacionándola con una escucha activa de tus empleados y dejando la sensación de ayudarles a sentir que se están desarrollando como quieren.

Una cultura basada en el feedback y en el desarrollo lo sustenta todo. Tu organización necesita definir el desarrollo en su contexto. No es sólo un curso o taller una vez al año, sino un aprendizaje continuado reforzado por los feedback.

“Siempre hay más mejoras cuando hay feedback. Creo que crear la seguridad psicológica que da un feedback sano es crucial”, recomienda Ruth.

Entonces llegan las estrategias de escucha a empleados:

• El Primer Paso

   

  – Muchas organizaciones ya tienen esto cubierto – encuestas de compromiso, en nuevas incorporaciones y encuestas al dejar la empresa.

• El Tiempo En Medio

   

  – Muchas cosas ocurren más allá del primer contacto. La escucha ocurre en encuestas para tomar el pulso, comentarios improvisados, entrevistas con el personal, etc.

• Datos Sobre Datos

   

  – Tomar la información cualitativa (como el feedback en entrevistas) y sobreponerla a datos como la rotación temprana o las renuncias puede ayudar a descubrir muchas otras cuestiones o puntos de mejora.

Por último, aunque no menos importante, es útil que tus empleados se sientan en desarrollo. El aprendizaje no es únicamente aprender nuevos conocimientos. También nuevas experiencias y, en ocasiones, estas se suman a responsabilidades y retos que pueden hacer sentir incómodos a tus empleados.

El resultado es que esos empleados se sienten reforzados para llegar a ser mejores de lo que son. Y, en consecuencia, sienten su desarrollo en el contexto de una organización que se compromete con ello.

Las reglas que Ruth plantea son el punto de partida. Son la forma de replantear las bases de tu Aprendizaje y Desarrollo. Pero el potencial de estos esfuerzos llega para ayudar al desempeño de los empleados, a que rindan mejor que nunca y a facilitar que se queden a largo plazo. Juntos podemos ganar en todos estos frentes.